6 หลักการของการออกแบบโครงการสมัครใจลาออก

โดย ดิลก ถือกล้า

ช่วงเวลาที่ผ่านมา ผมได้รับการร้องขอจากพี่พ้องน้องเพื่อนหลายต่อหลายคนให้ช่วยให้ข้อแนะนำเกี่ยวกับการออกแบบการทำโครงการสมัครใจลาออก

อาจจะเป็นด้วยสถานการณ์เศรษฐกิจที่เริ่มส่งผลแรงขึ้น หรือ อาจจะถึงเวลาต้องปรับองค์กรแบบยกเครื่องที่ทำให้ต้องยอมเปิดทางให้หลายคนไปจากองค์กร

โครงการสมัครใจลาออก มีชื่อเรียกที่แตกต่างกันไปแล้วแต่จริตความชอบของผู้บริหารแต่ละองค์กร มีตัวอย่างที่ใช้กันมาก เช่น

  • โครงการร่วมใจจาก (Mutual Separation Plan)
  • โครงการสมัครใจลาออก (Voluntary Resign)
  • โครงการขอเกษียณก่อน (Voluntary Retire) ซึ่งจะต่างจากการเกษียณก่อนกำหนดอายุ (Early Retire)
  • โครงการจากกันด้วยดี (Happy Separation)

แต่ไม่ว่า จะเรียกชื่ออย่างไร แต่สิ่งที่เหมือนกัน คือ เป็นโครงการการที่ต้องมีใครสักคนหรือหลายคนได้ไปจากองค์กรด้วยความรู้สึกที่ยังดีต่อองค์กร หรือ ถ้าจะไม่ดีก็ขอให้ไม่ดีน้อยที่สุด

จากประสบการณ์ที่ผ่านมาหลายองค์กร เหมือนชะตากรรมของผมจะต้องไปเกี่ยวกับกับการออกแบบโครงการทำนองนี้ หรือถ้าไม่ได้ออกแบบ ก็จะได้เข้าไปปรับปรุงของเดิมที่มีอยู่

เท่าที่จำได้ ไม่ต่ำกว่าสามองค์กร สิ่งที่ได้จากประสบการณ์ผมได้เรียนรู้ว่ามีหลักการสำคัญหกข้อสำหรับการออกแบบโครงการสมัครใจลาออก

ประกอบไปด้วย

  • หลักการที่หนึ่ง : หลักการออกแบบผลตอบแทน
  • หลักการที่สอง : หลักการกำหนดเงื่อนไขการได้สิทธิ
  • หลักการที่สาม : หลักการเปิดเผยหรือปิดลับกับระยะเวลาการให้สิทธิ
  • หลักการที่สี่ : หลักการในการจ่าย
  • หลักการที่ห้า: หลักการเกี่ยวกับเงื่อนไขหลังพ้นสภาพพนักงาน
  • หลักการที่หก : หลักการดูแลผู้ที่ยังอยู่ในองค์กร

หลักการที่หนึ่ง : หลักการออกแบบผลตอบแทน การออกแบบผลตอบแทนสำหรับผู้เข้าร่วมสมัครใจลาออก มักจะอิงหลักคิดทางกฎหมายแรงงานในเชิงป้องกัน คือ การต้องได้ไม่ต่ำกว่าค่าชดเชยตามกฎหมายแรงงาน และการได้ค่าเสียหายหากมีการเลิกจ้างไม่เป็นธรรม

โดยถ้าหากจะเขียนเป็นสูตร ก็จะได้ดังนี้

A = ค่าชดเชยตามกฎหมาย + ค่าบอกกล่าวล่วงหน้า

เช่น อายุงาน 10 ปี จะได้ค่าชดเชย 10 เดือน + ค่าบอกกล่าวล่วงหน้า 1

เดือน เป็น 11 เดือน

B = ค่าเสียหายตามแนวทางกรณีเกิดการเลิกจ้างไม่เป็นธรรม

แนวทางที่ศาลวางเอาไว้ มักจะเป็น ปีแรก 2 เดือน

ปีต่อไปขึ้นอยู่กับสายตาของศาลว่า

นายจ้างมีกำลังการจ่ายมากน้อยแค่ไหน โดยจะมีตั้ง แต่ 0.25 เดือน จนถึง

  • บริหารคนให้ได้งาน
  • เมสซี่กับบาร์เซโลน่า กรณีศึกษาของการบริหาร Talent

1 เดือน

C = กรณีเพิ่มเติมตามนโยบายองค์กร์ว่าต้องการให้จูงใจมากน้อยแค่ไหนหรือต้องการจำกัดวงเงินหรือไม่ บางองค์กรอาจะจำกัดว่า A+B จะได้ไม่เกินกี่เดือน บางองค์กรไม่จำกัด และบางองค์กรนอกจากไม่จำกัด อาจจะยังเปิดช่องให้ผู้บริหารสามารถเพิ่มเงินพิเศษให้อีกได้กรณีเจ็บป่วยหนักๆ

ตัวอย่าง นายแดง อายุงาน 10 ปี

ตามสูตรข้างต้นหากองค์กรออกแบบให้เต็มที่ แต่ไม่มีเพิ่มพิเศษ เขาจะได้

A = 11 + B = 11 + C =0 รวม 22 เดือน

หลักการที่สอง : หลักการกำหนดเงื่อนไขการได้สิทธิแน่นอนว่าการกำหนดเงื่อนไขการได้สิทธิจะเป็นไปตามความจำเป็นขององค์กร โดยส่วนใหญ่จะผูกไว้กับความจำเป็น 2 ด้านคือ ด้านตัวพนักงานและด้านองค์กร

  • ด้านพนักงาน จะเกี่ยวกับเรื่อง การปฏิบัติงาน สุขภาพ ความสามารถในการปรับตัว ทักษะที่จะ Reskill , Upskill เป็นต้น
  • ด้านองค์กร จะเกี่ยวกับ พนักงานที่กระทบจากการปรับโครงสร้าง การยุบหน่วยงาน การควบรวม การขายกิจการ เป็นต้น การกำหนดเงื่อนไขการได้สิทธิจะสำคัญอย่างมาก เพราะจะนำไปสู่ความชัดเจนในการปฏิบัติที่จะลดความสับสนได้มาก

หลักการที่สาม: หลักการเปิดเผยหรือปิดลับกับระยะเวลาการให้สิทธิ หลักการนี้จะเป็นเรื่องที่องค์กรต้องตัดสินอย่างรอบคอบว่า จะทำแบบเปิดเผย หรือ ทำแบบไม่เปิดเผย เพราะผลกระทบที่ตามมาจะต่างกัน แต่จากประสบการณ์ของผมแล้ว

การทำแบบไม่เปิดเผย จะใช้กับการจัดการปัญหาที่มาจากตัวบุคคลเป็นหลัก มักจะผูกกับเรื่องผลการปฏิบัติงานหรือสุขภาพ โดยจะไม่มีเงื่อนเวลาจำกัด

แต่ทำแบบเปิดเผย จะใช้กับการจัดการแก้ไขปัญหาองค์กรที่จะมีช่วงเวลาจำกัดเอาไว้ว่า จบลงเมื่อไหร่

หลักการที่สี่ : หลักการในการจ่าย เป็นการกำหนดหลักการว่า การจ่ายจะจ่ายเป็นก้อนเดียว หรือ แบ่งจ่าย ขึ้นอยู่กับมุมมองทางการเงิน และการประเมินความเสี่ยงของทั้งสองฝ่าย แต่ส่วนใหญ่ที่เห็นมา มักจะเป็นการจ่ายเป็นก้อนครั้งเดียวหลังได้รับอนุมัติ

หลักการที่ห้า: หลักการเกี่ยวกับเงื่อนไขหลังพ้นสภาพพนักงาน สิ่งที่จะต้องไม่ลืม คือ การออกจากองค์กรจะต้องเป็นการเขียนใบลาออก ไม่ใช่การเลิกจ้าง และทุกองค์กรควรกำหนดแนวทางทำนองนี้เอาไว้ คือ

การห้ามมิให้พนักงานที่ได้รับเงินจากโครงการนี้ เข้าทำงานกับบริษัทในกลุ่ม หรือ กับบริษัทคู่แข่ง เพราะจะเสมือนการให้รางวัลกับคนที่ออกไป เพราะได้เงินก้อนแล้ว ยังได้ทำงานกับบริษัทในกลุ่มบริษัท จะมีผลในแง่ขวัญกำลังใจกับคนที่อยู่กับองค์กรได้

หลักการที่หก: หลักการเกี่ยวกับการดูแลความรู้สึกของคนที่ยังอยู่ในองค์กร สิ่งยากสุดในมุมมองของผมคือ การจะดูแลความรู้สึกของคนที่ยังอยู่ในองค์กรอย่างไร เพราะการที่คนในองค์กรเห็นเพื่อนร่วมงานจากไป จะมีหลากหลายความรู้สึก ตั้งแต่ความรู้สึกกังวลกับอนาคตองค์กร หรือ รู้สึกไม่เป็นธรรมว่าคนที่ออกไปทำงานแย่แต่ทำไมได้รางวัลตอนออกไป

ดังนั้น การรักษาความรู้สึกของคนในองค์กรจึงจะต้องมีการสื่อสารเรื่องนี้ให้ชัดถึง หลักคิด วัตถุประสงค์ของโครงการนี้ รวมทั้งต้องออกแบบผลตอบแทนและการปฏิบัติต่อผู้ออกไปอย่างระมัดระวัง ไม่ให้คนที่อยู่รู้สึกว่าคนที่ออกไปได้สิทธิพิเศษ

โดยบางกรณี หากการออกแบบโปรแกรมมีผลให้คนออกไปจากองค์กรมากจนทำให้คนที่อยู่ต้องรับภาระงานเพิ่มอย่างเห็นได้ชัดองค์กรควรพิจารณาการให้ผลตอบแทนพิเศษในระยะสั้นๆ เพื่อลดแรงกระเพื่อมจากเรื่องนี้

เป็นหกหลักการที่จะขาดไม่ได้แม้แต่ข้อหนึ่งข้อใดในการออกแบบโครงการร่วมใจจาก ที่จะให้เกิดความสมดุล และลดแรงกระเพื่อมในองค์กร