‘บิ๊กซี’ พลิกเกมรุกโต้คลื่นวิกฤติ

วิกฤติโควิด-19 ถล่มโลกอย่างรุนแรงแบบไม่ทันตั้งตัว! นับตั้งแต่ต้นปี กระทั่งเวลานี้ยังไม่สามารถคาดเดาทิศทางได้ว่าการแพร่ระบาดจะสิ้นสุดลงเมื่อไร อย่างไร ก่อเกิดผลกระทบในหลายมิติลามทุกๆ ภาคส่วน จากการ “ล็อกดาวน์” ทำให้กิจกรรมทางเศรษฐกิจต้องหยุดชะงัก

แม้สถานการณ์โควิดในประเทศไทยจะมีแนวโน้มที่ดีขึ้น แต่เส้นทางธุรกิจยังเผชิญปัจจัยเสี่ยงอยู่มาก โดยเฉพาะกำลังซื้อและเศรษฐกิจทรุดตัวหนักต้องใช้แรงกระตุ้นอย่างมาก รวมถึงปัญหาความขัดแย้งระหว่าง 2 มหาอำนาจโลกจีนและสหรัฐ เป็นตัวแปรสำคัญที่ต้องจับตา

อัศวิน เตชะเจริญวิกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท บิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์ จำกัด (มหาชน) ห้างค้าปลีกในกลุ่มบีเจซี ผู้กุมบังเหียนเรือธงกลุ่มรีเทลในเครือเจ้าสัวเจริญ สิริวัฒนภักดี  ฉายภาพว่า วิกฤติโควิดกระทบเศรษฐกิจชะลอตัวหนักและสร้างความยากลำบากในการใช้ชีวิต จากคาดการณ์ว่าภาวะเศรษฐกิจน่าจะขยับตัวดีขึ้นกลับมาคึกคักบ้างในเดือน ต.ค. แต่ก็ไม่ใช่! 

“3 เดือนจากนี้เศรษฐกิจไม่กลับมาอยู่แล้ว ความท้าทายมีอยู่มากทั้งในเรื่องสาธารณสุข การระบาดรอบใหม่ ซึ่งจะเกิดเหตุการณ์ระบาดหรือไม่ก็ตามแต่ทุกคนค่อนข้างขวัญหนีดีฝ่อ 3 ปีข้างหน้าทุกคนได้รับผลกระทบหมด เศรษฐกิจไม่กลับมาครึกครื้นได้ภายใน 2 ปีอย่างแน่นอน” 

ทุกภาคส่วนต้องอยู่กับโรคระบาดให้ได้ ไม่ต่างจากพิษต้มยำกุ้งปี 2540 เป็นคลื่นวิกฤติครั้งใหญ่ในการปรับธุรกิจเปลี่ยนบิสสิเนสโมเดลกันถ้วนหน้า…ประสบการณ์ที่ผ่านมานับเป็นภูมิคุ้มกันที่สำคัญ แน่นอนว่าเมื่อผ่านปี 2540 มาได้ และก้าวข้าม วิกฤติโควิด-19” จะยิ่งเพิ่มภูมิคุ้มกันแข็งแกร่งยิ่งขึ้น 

ดังนั้น ธุรกิจต้องเตรียมการรับมืออีกระลอกใหญ่เพื่อขับเคลื่อนไปได้ทั้งระบบนิเวศ การปรับโครงสร้าง กระบวนการทำงานให้เหมาะสมสอดคล้องกับภาวะการณ์นั้นๆ การบริหารจัดการต้นทุน สภาพคล่อง กระแสเงินสด การเพิ่มประสิทธิภาพเทคโนโลยี บิ๊กดาต้านำมาใช้ขับเคลื่อนธุรกิจ 

บิ๊กซี ยังมองอีกว่า หัวใจสำคัญเวลานี้ทุกฝ่ายต้องช่วยกันสร้างความมั่นใจในการบริโภค เพื่อปลุกกำลังซื้อนำสู่การจับจ่ายและเม็ดเงินหมุนเวียนในระบบเศรษฐกิจ โดย บิ๊กซี ยึดนโยบาย ตรึงราคา” เป็นด่านแรก! นำมาใช้เป็นเครื่องมือหลักยาวต่อเนื่องปี 2564 เพื่อกระตุ้นการใช้จ่าย และเป็นทางเลือกให้ความกังวลของลูกค้าลดน้อยลง! 

พร้อมปรับโมเดล เลือกรูปแบบธุรกิจให้เหมาะสมกับ ทำเล  รองรับพฤติกรรมการบริโภคและความต้องการของลูกค้าในพื้นที่นั้นๆ ให้ได้มากที่สุด โดยมีเรือธง ร้านขนาดกลางและเล็ก ภายใต้แบรนด์ ฟู้ดเพลส ซูเปอร์มาร์เก็ต  ร้านค้าส่ง “ดีโป้  ฟอร์แมทซ์ใหม่ล่าสุดที่อยู่ระหว่างพัฒนาและทดสอบตลาด เปิดบริการที่ปากช่อง  

แม้ธุรกิจบิ๊กซีจะยังไปได้ ไม่ขาดทุน แต่กระทบกำไร ลดลงต้องปรับแผนให้กระชับ ระมัดระวังการใช้เงินมากขึ้น ภายใต้การลงทุนที่ยังมุ่งขยายเครือข่ายสาขาตามแผนรองรับโอกาสทางการตลาดทั้งในไทยและอาเซียนซึ่งเน้นเพื่อนบ้านทางขวาของไทยที่ไม่น่ากังวลในสถานการณ์แพร่ระบาดของไวรัสโควิดมากนัก

อัศวิน ขยายความต่อว่า บิ๊กซี จัดสรรงบลงทุนเฉลี่ย 5,000 ล้านบาทต่อปี ต่อเนื่องในช่วง 3 ปีจากนี้ ลดลง จากเคยใช้เฉลี่ย 7,000-8,000 ล้านบาทต่อปี  เพราะก่อนหน้านั้นมีการเปิดร้านขนาดใหญ่ไฮเปอร์มาร์เก็ต ซึ่งเวลานี้มีสาขาค่อนข้างครอบคลุมพื้นที่การค้าสำคัญทั่วประเทศแล้ว ขณะที่แนวโน้มร้านขนาดใหญ่พบว่า ลูกค้ามีความถี่ในการใช้บริการลดลง เน้นซื้อสะดวก ใกล้บ้าน และช้อปผ่านช่องทางออนไลน์มากขึ้น  

ปัจจุบัน บิ๊กซี มีเครือข่ายสาขากว่า 1,400 สาขา  เป็นรูปแบบร้านขนาดใหญ่ไฮเปอร์มาร์เก็ต 150 สาขา รูปแบบมาร์เก็ต 63 สาขา รูปแบบมินิ บิ๊กซี กว่า 1,000 สาขา และอื่นๆ มีฐานสมาชิกบิ๊กการ์ด ราว 10 ล้านราย 

นอกจากนี้ยุคหลังโควิด มีหลายบริการที่ต้องปรับเปลี่ยน ซึ่งพฤติกรรมการใช้ชีวิต ความต้องการสินค้าและบริการในชีวิตประจำวันปลี่ยนไปจากเดิม เป็นโจทย์ในการพัฒนา “เซอร์วิสใหม่ๆ มากขึ้น เช่น ร้านซักผ้า ซักรีด อาหารเกาหลีฟีเวอร์ โดยจะทยอยปรับพื้นที่เช่า (โซนพลาซา) เพิ่มบริการเหล่านี้้เข้าไปมากขึ้น เน้นสาขาหลัก เอกมัย รัชดาฯ พระราม2 

เดิมผู้คนมาซื้อสินค้าและใช้ชีวิต แต่เวลานี้ลูกค้าออกมาเพื่อใช้ชีวิตแล้วค่อยเลือกซื้อสินค้า หรือมาหาข้อมูล เปรียบเทียบแล้วกลับไปซื้อออนไลน์ ธุรกิจค้าปลีกต้องปรับตัวเร็วให้ทัน เรียกว่า ชีวิตค้าปลีกต้องมองเป็นนาที ปรับตัวตลอดเวลาเพื่อให้อยู่ได้ หลังโควิดเป็นยุคแห่งการแย่งชิงเงินในกระเป๋าลูกค้าและเวลา” 

อย่างไรก็ดี ก่อนหน้านี้ บิ๊กซีมีแผนเพิ่มศักยภาพบริหารพื้นที่ค้าปลีก (พลาซา) ซึ่งพบว่ามีการตอบรับที่ดีจากคู่ค้า หรือ ร้านค้าผู้เช่าต่างๆ และไลฟ์สไตล์คนรุ่นใหม่ที่นิยมจับจ่ายหรือมองหาประสบการณ์ใหม่มากขึ้น โดยมีแนวคิดพัฒนาโมเดลธุรกิจ ชอปปิงมอลล์ ในคอนเซปต์ ทาวน์เซ็นเตอร์ สร้างความเป็นศูนย์กลางของชุมชน ดึงดูดลูกค้าเข้าใช้บริการ เรียกว่า จากเดิมสร้างบิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์ ขึ้นมาแล้วมีพื้นที่ค้าปลีกเสริม โดยรูปแบบชอปปิงมอลล์นั้นจะมี บิ๊กซี เป็นหนึ่งแม่เหล็กหรือจะไม่มีก็ได้ตามความต้องการของกลุ่มลูกค้าในแต่ละทำเลที่จะเข้าไป โดยรวมปัจจุบัน บิ๊กซี บริหารพื้นที่ค้าปลีกรวมกว่า 9 แสนตร.ม.ทั่วประเทศ

สำหรับตลาดต่างประเทศ ที่เริ่มเดินหน้าสร้างอาณาจักรเมื่อ 5-6 ปีที่ผ่านมา ปักหลักใน ลาว โดยใช้ร้านขนาดเล็ก มินิบิ๊กซี”  ป็นหัวหอก มีสาขาประมาณ 45 แห่ง ส่วนในกัมพูชา เน้นร้านขนาดกลาง-ใหญ่ “บิ๊กซี” ส่วน เวียดนาม เป็นตลาดที่มีศักยภาพสูงแต่คู่แข่งค้าปลีกมีจำนวนมากเช่นกัน ขณะนี้อยู่ระหว่างศึกษาโมเดลใหม่ๆ ที่จะสามารถแทรกตลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น นอกเหนือจากร้านสะดวกซื้อ บีสมาร์ท ทำตลาดอยู่ราว 100 สาขาพร้อม “เอ็มเอ็ม มาร์เก็ต เป็นร้านค้าส่งที่ไปได้ดี มีการเติบโตสูงจากจุดขายที่แตกต่างจากคู่แข่งชัดเจน

จะเห็นว่า การปรับตัว พลิกเกมอย่างรวดเร็วทันสถานการณ์ ดีมานด์ของตลาดเป็นหัวใจสำคัญ! พร้อมกับมอนิเตอร์ความเสี่ยงรอบด้านนอกจาก โควิดเอฟเฟก”  ปัญหาเศรษฐกิจและการเมืองทั่วโลกที่มีผลต่อความเชื่่อมั่น! ผลกระทบต่อธุรกิจ อุตสาหกรรมแขนงอื่น โดยเฉพาะความขัดแย้งระหว่าง 2 ขั้วมหาอำนาจ จีน-สหรัฐ จะลุกลามบานปลายหรือไม่อย่างไร เพราะอย่าลืมว่า ไทย” ไม่เพียงอยู่ใกล้จีน แต่จีนเป็นประเทศคู่ค้าหลักของไทย หลายสินค้าและบริการพึ่งพาจีน  กำลังซื้อจาก นักท่องเที่ยวชาวจีน ขุมทรัพย์ใหญ่ของไทยย่อมเกิดผลกระทบต่อธุรกิจไทยไม่น้อยแน่นอน

หัวเรือใหญ่ บิ๊กซี ย้ำว่า โรดแมพธุรกิจของบิ๊กซีไม่จำเป็นต้องขึ้นถึงเบอร์ 1 แต่ต้องการเป็นเบอร์ 2 ที่แข็งแรง!