ถอดสูตร“สุดารัตน์ เลิศสีทอง” “555เปเปอร์พลัส”โต้คลื่นดิสรัป

ถอดสมการสำเร็จของ “555 เปเปอร์พลัส ” ที่เคลื่อนธุรกิจโดย “สุดารัตน์ เลิศสีทอง”ทายาทรุ่นที่3 นำองค์กรฝ่ายุค “ดิสรัปชั่น” จากเทคโนโลยีดิจิทัล-วิกฤติโควิดกระหน่ำ พลิกเกมรับมือด้วยการปรับมายด์เซ็ต วิธีทำงานตอบโจทย์พฤติกรรมลูกค้าที่เปลี่ยนไป

“สุดารัตน์ เลิศสีทอง”ทายาทรุ่น 3 น้องสาวคนที่ 4 ของตระกูลที่เข้ามารับไม้ต่อในฐานะรองกรรมการผู้จัดการ 555 เปเปอร์พลัส บริษัทในเครือสีทอง 555 ดูแลออกแบบผลิตและการตลาดดิจิทัล กล่าวว่า กว่า20ปีที่ผ่านมาธุรกิจกระดาษเป็น ‘เหยื่อ’ ของ ดิจิทัล เทคโนโลยีที่ถาโถมเข้ามาเริ่มตั้งแต่ e-mail , e-card จนมาถึงยุคเปเปอร์เลส (Paperless) ทำให้ธุรกิจกระดาษจดหมายเสื่อมมนต์ขลังไปในที่สุด

“ที่ผ่านมาบางคนเห็นการเปลี่ยนแล้วนิ่งเฉยเพราะคิดว่าไม่กระทบเป็นการมองเข้าข้างตัวเองคิดว่า สู้กระแสได้ คิดเข้าข้างตนเองว่าสามารถทานกระแส ได้แต่สุดท้าย ปัจจุบันกระดาษเขียน การ์ด กลายเป็นของสะสมเป็นนิชมาร์เก็ต ซึ่งในการทำธุรกิจไม่สามารถจะอยู่รอดได้หากรายได้ลดลงคนที่อยู่รอดได้ต้องปรับตัวก่อน เห็นเทรนด์ที่กำลังมาและกำลังจะหายไปได้ก่อนคนอื่น”

จากพื้นฐานที่สุดารัตน์ เรียนมัณฑนศิลป์ มหาวิทยาลัยศิลปากร มาทำให้เธอสามารถนำองค์ความรู้ที่เรียนมา‘ต่อยอด’ธุรกิจครอบครัว เพราะตระหนักดีว่า จะอยู่นิ่งๆหรือทำอะไรเหมือนเดิมไม่ได้แล้ว โชคดีที่สินค้าในบริษัทมีหลายส่วนทั้งกระดาษเขียนจดหมาย การ์ด กล่องของขวัญ ของชำร่วย จึงมองหาสินค้าที่เข้ามาทดแทนสินค้าในกลุ่มที่กำลังถูกดิสรัปจากเทคโนโลยีที่เข้ามา โดยเริ่มจากกล่องของชำร่วยกับกล่องของขวัญหรือกล่องสำเร็จรูป

“เรามองว่า ถ้าลูกค้ามีสินค้าและจะไปจ้างทำกล่องจากโรงงานจะต้องจ้างผลิตจำนวนมาก จึงทำกล่องขึ้นเพื่อรองรับกลุ่มลูกค้าที่ผลิตสินค้าต่างๆออกมาจำหน่ายเพื่อเป็นทางเลือกและต่อยอดมาเป็นกล่องสำหรับใส่ขนมมาเกือบ10ปีแล้วก่อนที่ธุรกิจขนมจะบูมขนาดนี้ เพราะคนเริ่มลุกขึ้นมาทำขนมเพื่อแจกหรือขายมากขึ้นตั้งแต่เกิดโควิด-19”

สุดารัตน์ กล่าวว่า แม้ยอดขายกล่องในช่วงเกิดโควิดจะดี แต่โดยภาพรวมของ555 เปเปอร์พลัสได้รับผลกระทบรุนแรงตั้งแต่ปลายเดือนก.พ.พีคสุด เพราะทุกอย่างนิ่ง ไม่มีใครทำอะไร ไม่มีคนจัดงานสัมมนา งานแต่ง ทุกคนไม่รู้จะทำอย่างไรดีจนปลายเดือนมี.ค.ประกาศ ปิดห้างสรรพสินค้าจากที่นิ่งอยู่ก็กลายเป็นตัวชา เนื่องจากมีร้านที่อยู่ในห้างสรรพสินค้าทั้งหมด 8สาขา อาทิ เอ็มบีเค เซ็นทรัลปิ่นเกล้า ซีคอนบางแค ฟิวเจอร์ปาร์ครังสิต ซีคอนศรีนครินทร์ ยูเนียนมอลล์ เยาวราช ต้อง ‘ปิด’ พร้อมกันหมด ยอดขายเป็น “ศูนย์” ยกเว้นสำนักงานใหญ่ (พระราม2)

“ตั้งแต่เริ่มทำงานในปี 40 มาไม่เคยเผชิญกับภาวะแบบนี้ไม่ว่ายอดขายตกลงแค่ไหนแต่ไม่ถึงขั้นยอดขายเป็นศูนย์เป็นครั้งแรก ทุกสาขาเปิดพร้อมกันเพราะอยู่ในห้างสรรพสินค้า ส่วนช่องทางออนไลน์มีอยู่แล้วแต่ช่วงที่ปิดช่วงแรกยอดขายช่องทางออนไลน์ไม่ได้ขึ้นมาเยอะเพราะคนยังนิ่งๆงงๆกันอยู่เหมือนถูกแช่แข็ง”

จนกระทั้งปลายเดือนเม.ย.ต้นเดือนพ.ค.เริ่มมีความเปลี่ยนแปลงเข้ามาเมื่อยอดขายในช่องทางออนไลน์บูมขึ้นมา สุดารัตน์ วิเคราะห์ว่าพฤติกรรมคนเปลี่ยนไปเริ่มลุกขึ้นมาทำขนม ของกินกันมากขึ้นเริ่มใช้ช่องทางออนไลน์ในการสั่งซื้อสินค้าที่ต้องการมากขึ้น ส่วนหนึ่งเกิดจากคนเริ่มโดนลดเงินเดือน ตกงาน มีเวลาอยู่บ้านจึงลุกขึ้นมาทำขนม ขาย ทำให้มียอดการสั่งซื้อเข้ามา ซึ่งบริษัทมีช่องทางออนไลน์อยู่แล้วและขยายเพิ่มในแอพลิเคชั่นออนไลน์ของช้อปปี้ ด้วยยอดขายที่เข้ามาทางออนไลน์เพิ่มขึ้น30-40%

“แต่เมื่อสถานการณ์โควิดเริ่มคลี่คลายยอดขายออนไลน์เริ่มลดลง เพราะทุกสาขาเริ่มเปิด แต่ยอดขายรวมลดลงเมื่อเทียบช่วงเดียวกันของปีก่อนเพราะกำลังซื้อลดลงและกล่องที่เคยลุกขึ้นมาทำขายตอนโควิดเริ่มหายไปส่วนหนึ่งกลับไปทำงานประจำแล้วประกอบกับว่าช่วงเวลานี้ไม่ใช่ซีซันในการขายอยู่แล้ว คาดว่า ช่วงเดือนต.ค. ทุกอย่างน่าจะฟื้นตัวขึ้นหากไม่มีการระบาดระลอกสองเกิดขึ้นและเกิดการซื้อขายเดือนพ.ย. ธ.ค.”

สุดารัตน์ ระบุว่า แนวทางการทำธุรกิจหลังโควิด ต้องปรับตัวมากขึ้น แม้ว่ายอดขายออนไลน์เข้ามาเยอะแต่กำไรไม่ได้เยอะมากเพราะการแข่งขันรุนแรงทั้งจากในประเทศและต่างประเทศ โดยเฉพาะคู่แข่งจากประเทศจีน ทำให้ขายในราคาเดิมไม่ได้จึงต้องพยายามทำให้ต้นทุนถูกที่สุด

“จากเดิมที่มองว่าต้นทุนเป็นเรื่องของตัววัตถุดิบ แต่ตอนนี้ไม่ใช่แล้ว ทุกคนมีความสามารถในการลดต้นทุนได้ทั้งการจัดการไม่ใช่โยนไปที่ตัววัตถุดิบอย่างเดียว ทุกส่วนทุกคนสามารถมีส่วนในการลดต้นทุนหมด อะไรที่ไม่เคยทำก็ต้องทำ เช่น การไลฟ์สดขายสินค้าแทนที่รอตอบคำถามจากลูกค้าเท่านั้น และต้องยอมลดกำไรลงเพื่อให้ยอดขายได้เท่าเดิมด้วยการจัดโปรโมชั่นกระตุ้น ที่สำคัญทุกคนในองค์กรต้องเปลี่ยนมายด์เซ็ต ว่า ทุกคนต้องทำได้ เพื่อให้มีรายได้เข้ามาเลี้ยงองค์กร ”

หลังจากที่เผชิญพายุร้าย สุดารัตน์ ได้เรียกพนักงานเข้ามาระดมสมองเพื่อวางแนวทางในการปรับตัวรับมือกับวิกฤติหรือความเปลี่ยนแปลงที่เข้ามาดิสรัปธุรกิจ เริ่มจากการ เปลี่ยนมายเซ็ตและวิธีการทำงาน

“ต้องยอมรับว่าพื้นฐานของพนักงานเรามาจากโรงงานเป็นสายผลิตแล้วขายออฟไลน์ที่นี้ไม่ใช่สายดิจิทัล วิธีจะเป็นระบบทำงานตามแผนขณะที่ยุคสมัยเปลี่ยนไปกลายเป็นสังคมออนไลน์มากขึ้นฉะนั้นต้องปรับเปลี่ยนการทำงานที่ตอบสนองกับความต้องการลูกค้ามากขึ้น เร็วขึ้น ช่วยลูกค้าให้สามารถขายสินค้าได้มากขึ้น เพราะถ้าเขาทำขนมอร่อยแล้วใส่กล่องธรรมดาขนมเขาจะถูกซื้อไปกิน แต่ถ้าเขาทำอร่อยแล้วกล่องสวยขนมเขาจะถูกซื้อไปฝากด้วย”

ขณะเดียวกัน สุดารัตน์ กำลังเริ่มพัฒนาการทำสติ๊กเกอร์ ใส่เบอร์ ใส่ชื่อเพื่อเป็นบริการให้กับกลุ่มลูกค้าที่เข้ามาใช้บริการ แบบครบวงจร ลูกค้าไม่ต้องเสียเวลาหรือต้นทุนเพิ่ม ในอนาคตสามารถขยายการให้บริการออกมาเป็นธุรกิจได้เพื่อช่วย‘ลดความเสี่ยง’ในการดำเนินธุรกิจที่หลากหลายที่มีทั้งสินค้าและให้บริการแก่ลูกค้า

ไอเดียนี้เกิดจากการที่อยากเข้ามาช่วยลูกค้าให้คำปรึกษาเกี่ยวกับการดีไซน์เช่น โลโก้แบบนี้เหมาะกับแพคเกจแบบไหน ทำให้ขายได้มากขึ้น เพราะพื้นฐาน ตนเองจบมาด้านการออกแบบจึงอยากปล่อยของ โดยเธอมองว่า การที่ผู้บริหารมีพื้นฐานมาจากอะไร มักจะมีผลต่อการให้บริการลูกค้าในมุมที่ตนเองถนัดหรือให้ความสำคัญในส่วนตัวให้ความสำคัญกับการออกแบบ ที่เข้ามาช่วยแก้ปัญหาให้กับลูกค้าที่เข้ามาบริการ ซึ่งจุดแข็ง ในการทำธุรกิจ แต่อย่างไรก็ตาม จะเน้นมุมการดีไซน์อย่างเดียวไม่ได้ต้องผสมผสานมุมการตลาดลงไปด้วยเพื่อไม่ให้ดีไซน์อินดี้จนเกินไปทำให้คนทั่วไปเข้าไม่ถึง หรือไม่ได้รับความจากตลาด เพราะดีไซน์ล้ำเกินไป

สุดารัตน์ กล่าวว่า ปัจจุบันพยายามเข้าถึงลูกค้าในทุกช่องทาง ลูกค้าอยู่ตรงไหนพยายามเข้ามาถึงลูกค้ามากที่สุด เช่น การเข้าไปตามแพลตฟอร์ออนไลน์ (ตลาดนัดออนไลน์)ในแต่ละแห่งที่ลูกค้านิยมไปใช้บริการ ขณะเดียวกันก็พยายามบริหารความคาดหวังของลูกค้าที่ต้องการความรวดเร็วในการจัดส่งให้เร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้ในราคาที่ยอมรับได้ เป็นสิ่งที่ท้าทายไปพร้อมๆกับการเตรียมพร้อมที่รับมือกับความเปลี่ยนที่ไม่คาดคิดในอนาคต

  • 'เยียวยาเกษตรกร' ตรวจสิทธิ์ 'เงินเยียวยา' กลุ่มตกหล่นยังทยอยโอน เช็คสถานะ www.moac.go.th

  • 'บอส อยู่วิทยา' อยู่ตรงไหนของตระกูล 'อยู่วิทยา'

  • 'พยากรณ์อากาศ' วันนี้ 'กรุมอุตุนิยมวิทยา' เตือนพื้นที่เสี่ยงฝนตกหนัก!